ما هى االادارة

ما هى االادارة
________________________________________

بما ان اللى اتقدمو اتقدمو بالادارة واللى أتأخرو اتأخرو لان مفيش ادارة حبيت انقل لكم الموضوع فى اول مشاركه لان اجمل ما فى المجله الاداره بعد الابتسامه.



مدخل:
قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هيالإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العمليةالإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".
في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنكإدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئهاالعامة.
لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذهالعملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العمليةالهامة.
ما هيالإدارة؟
من المنظور التنظيمي الإدارةهي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارةيتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
ما الهدف منتعلّم الإدارة؟
إن الهدف الشخصي من تعلمالإدارة ينقسم إلى شقين هما:
1. زيادة مهاراتك.
2. تعزيز قيمة التطوير الذاتيلديك.
من المؤكد أنك ستطبق أصولالإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما فيحالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
سنقوم الآن بشرح كل وظيفة منهذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنكتطبيقها في حياتك أو مهنتك.
الوظائفالخمسة:
التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهدافالتنظيمية.
التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والماديةمن خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب فيالمنظمة.
التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققتأهدافها أم لا.
أصول ((فايول)) للإدارة
هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشرللإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.
كمشرف أو مدير، سيكون عملكعبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصولالأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكونمشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف ب "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيقعلى مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.
الأصولالعامة للإدارة عند هينري فايول:
1. تقسيمالعمل: التخصص يتيح للعاملينوالمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصلعلى فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.
2. السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هيجوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء منالمسؤولية.
3. الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلاماتالخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، منغيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.
4. وحدة مصدرالأوامر: يجب أن يتلقى الموظفينأوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية فيالأوامر.
5. يد واحدة وخطة عملواحدة: مشرف واحد بمجموعة منالأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.
6. إخضاع الاهتمامات الفرديةللاهتمامات العامة: إن اهتمامفرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.
7. مكافآتالموظفين: قيمة المكافآتالمدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد علىقيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة،توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
8. الموازنة بين تقليل وزيادةالاهتمامات الفدرية: هنالكإجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. فيكل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
9. قنواتالاتصال: السلسلة الرسميةللمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء همحلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتمالموافقة بينهم على ذلك.
10. الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدروالخسائر.
11. العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميعالأشخاص في السلطة.
12. استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمللآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.
13. روحالمبادرة: يجب أن يسمح للموظفينبالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادرعلى إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.
14. إضفاء روح المرحللمجموعة: في الوحدات التي بهاشدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذاالتآلف.
الوظيفةالأولى: التخطيط
غالبا ما يعدّ التخطيطالوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإداريةالأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلةمثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلىحد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيطالعام يجيب على أربعة أسئلة هي:
1. ماذا نريد أن نفعل؟
2. أين نحن من ذلك الهدفالآن؟
3. ما هي العوامل التي ستساعدناأو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
4. ما هي البدائل المتاحة لدينالتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرقسير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور،وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
1. تحديد المواردالمطلوبة.
2. تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
3. تطوير قاعدة البيئةالتنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
4. تحديد المستويات القياسية فيكل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلاتاللازمة في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسبالهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
1. التخطيطالاستراتيجي:يحدد فيهالأهداف العامة للمنظمة.
2. التخطيطالتكتيكي:يهتم بالدرجةالأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
3. التخطيطالتنفيذي:يركز على تخطيطالاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
أنواع التخطيطالثلاثة:
التخطيطالاستراتيجي:
يتهم التخطيط الاستراتيجيبالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوىالإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغايةالتخطيط الاستراتيجي هي:
1. إيجاد خطة عامة طويلة المدىتبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
2. إيجاد مشاركة متعددةالمستويات في العملية التخطيطية.
3. تطوير المنظمة من حيث تآلفخطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
التخطيطالتكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي علىتنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم بهكل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخططأقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجبإنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
التخطيطالتنفيذي:
يستخدم المدير التخطيطالتنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذاتالاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياساتوالإجراءات.
خطوات إعدادالخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضعالأهداف:تحديد الأهدافالمستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة:تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل:بناءقائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل:عمل قائمةبناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل:اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديدمن سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعدادالتقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج:التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمةلها.
الوظيفةالثانية: التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بينالأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفاوظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبينالمهام والسلطات.
هنالك أربعةأنشطة بارزة في التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجبأن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبةومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرينمع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذالقرارات.
المحصلة النهائية من عمليةالتنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهاملتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
ماذا يعملالتنظيم؟
العملية التنظيمية ستجعلتحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك،فهي تضيف مزايا أخرى.
1. توضيح بيئةالعمل:كل شخص يجب أنيعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيميالعام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
2. تنسيق بيئةالعمل:الفوضى يجب أنتكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العملالمختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أنتعرّف.
3. الهيكل الرسمي لاتخاذالقرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكلالتنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
"بلنكت" و "اتنر" يستمرانفيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائفالعمل.
الخطواتالخمسة في عملية التنظيم:
الخطوةالأولى: احترام الخطط والأهداف:
الخطط تملي على المنظمةالغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أوإعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضاقد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديدللعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوةالثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
ما هي الأنشطة الضروريةلتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداءبالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرةواحدة.
الخطوةالثالثة: تصنيف الأنشطة:
المدراء مطالبون بإنجاز ثلاثعمليات:
1. فحص كل نشاط تم تحديدهلمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).
2. وضع الأنشطة في مجموعات بناءعلى هذه العلاقات.
3. البدء بتصميم الأجزاءالأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوةالرابعة: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذهالخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداءالإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العمليةالتنظيمية.
الخطوةالخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقاتالرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عنكل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
1. يعرف علاقات العمل بينالإدارات العاملة.
2. يجعل القرار النهائي تحتالسيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
الوظيفةالثالثة: التوظيف
الناس المنتمين لشركتك همالمورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليهاالمنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفينالمؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط المواردالبشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
يمكن تبيين التوظيف على أنهاعملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصبالمناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين،الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
والآن سنتعرف على كل واحدةمن هذه المهام الثماني عن قرب.
مهام التوظيفالثمانية:
أولا: تخطيط المواردالبشرية:الغاية من تخطيطالموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلكبتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيطالموارد البشرية ثلاث عناصر هي
1. التنبؤ باحتياجات المنظمة منالموظفين.
2. مقارنة احتياجات المنظمةبموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
3. تطوير خطط واضحة تبين عددالأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفيرالموظفين: في هذه العملية يجبعلى الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارةأداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد منالوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصةبالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخليةو/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريقالإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير،يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار منتتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات،ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخصالمتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريفبالمنظمة: بمجرد اختيار الموظفيجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العملبالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرةالموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
التدريب:يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير:يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدةلإنجازها.
سادسا: تقييمالأداء: يتم تصميم هذا النظامللتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قراراتالتوظيف: قرارات التوظيفكالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أنتعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاءالخدمة: الاستقالة الاختيارية،والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارةأيضا.
الوظيفةالرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خططالمنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية فيالعملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفةالإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسينوتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليهاأحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذهالأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطةمكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال منخلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديافعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيراتالتوجيه:
أساس توجيهاتك لمرؤوسيكسيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذالقرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيكمثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك،بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
1. معرفة جميع الحقائق عنالحالة.
2. التفكير في الأثر الناجم عنقرارك على المهمة.
3. الأخذ بعين الاعتبار العنصرالبشري عند اتخاذك للقرار.
4. تأكد من أن القرار الذي تماتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه أنشطةالآخرين فعليك أيضا
1. تفويض المهام الأولية لجميعالعاملين.
2. جعل الأوامر واضحةومختصرة.
3. متابعة كل شخص تم تفويضه،وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
سنتعرف الآن على المزيد منالمعلومات حول العملية التوجيهية.
إرشادات حولعملية التوجيه:
المقترحات التالية مقتبسة من"ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
1. لا تجعلها نزاع من أجلالسلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوىالمدير.
2. تجنب الأساليب الخشنة. إذاأردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
3. انتبه لكلماتك. الكلمات قدتصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناسيتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامرمبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. لا تفترض أن الموظفين فهمواكل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهميكررون ما قلته.
5. تأكد من حصولك على "التغذيةالراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصةلعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوءالفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عملثاني.
7. أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيلمعروفة.
8. انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولونلموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. لا تختار العامل المستعدللعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاءالأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
10. حاول عدم تمييز أي شخص. منغير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدرالمستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفينالأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفةالخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم،والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابةآخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائفلتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابيةللإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمةعلى المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العمليةالرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكلكبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفةالتخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أوبند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسيةالأربعة هي:
1. إعداد معاييرالأداء: المعيار أداة قياس،كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعاييرتستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد علىالأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتينالمجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّنوع.
أ - المعايير الإداريّة:تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائحوتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداءالمطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذاالعمل.
مثال: يطالبمدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلالالشهر.
ب - المعايير التّقنيّة:يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق علىطرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أنتأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معاييرالسلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعينلمعدّاتهم.
2. متابعة الأداءالفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياسوقائيّ.
3. قياسالأداء: في هذه الخطوة، يقيسالمديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائجالمقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إماإن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراءاللازم.
4. تصحيح الانحرافات عنالمعايير: تحديد الإجراء الصحيحالواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجودالانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلكالمعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسببرداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكنأن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها